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주의할 점
이 책에 취해서, 실무에서 뭔가 실천해보려고 하면 안 된다. 나는 단지 일개 코더이다. 단지, 내가 뭘 하고있는지 이해할 수 있을 뿐이다.
린스타트업 개발자 표준 실천
스플릿 테스트
지속적 배포
고객 테스트
실험 프로세스가 움직이는 속도대로 팀들이 일하고 혁신할 수 있도록 조직 문화와 시스템을 만들어야 한다.
책을 읽고, 내가 다니는 회사가 어떻게 하는지 삼자의 입장에서 지켜보는 일이 즐겁다.
내 질문 : 내가 개발한 기능이 실험이되었습니까?
새제춤이나 서비스를 이해나느 첫 단계는 그것이 근본적으로 가치 창조적인지, 가치 파괴적인지 알아내는 것이다.
자신의 가장 위험한 가정이 실제에 바탕을 두고 있는지, 고객한테 풀 만한 가치가 있는 중요한 문제가 있는지 확인하는 것이다.
초기 고객 접촉의 목적은 확실한 대답을 얻는 것이 아니다. 대신 잠재 고객을 이해하고 고객의 문제가 무엇인지 기초적이고 대략적인 수준에서 분명히 하는 것이다. 이런 이해를 바탕으로 고객 원형을 간단한 문서로 만들어 제안된 대상 고객이 실제로는 어떤 사람일지 찾아볼 수 있다. 이 고객 원형은 제품 개발에 필수 지침으로 쓰이면서 동시에 모든 제품 팀이 해야 하는 일간 우선순위 결정에서 회사가 잠재고객과 동떨어지지 않게 해준다.
불행히도 고객은 자신이 바라는 것이 무언인지 정말 모른다.
MVP
MVP는 제품 설계나 기술 문제에 답하려고 디자인된 것은 아니다. 그 목표는 근본적인 사업 가설을 테스트하는 것이다.
첫 제품이 완벽할 필요없다.(91P)
신제품은 통찰력 있는 초창기 고객인 초기 수용자(얼리 어답터)에게 먼저 팔려야만 한다.이 사람들은 특별한 유형의 고객이다. 이 사람들은 80% 솔루션을 받아들인다. 사실 더 좋아한다. 그들의 관심을 붙잡는 데 완벽한 솔루션일 필요는 없다.
초기 수용자들은 제품에서 부족한 점을 자신의 상상력으로 채운다. 그들은 그러한 상황을 더 좋아한다. 그들이 무엇보다 좋아하는 것은 기술을 먼저 써보거나 받아들이는 것이기 때문이다.
초기 수용자는 너무 다듬어진 제품을 의심한다. 모두가 받아들일 준비가 되어 있다면 앞서서 얻을 수 있는 이점이 얼마나 되겠는가? 따라서 초기 수용자가 요구하는 것 이상으로 기능을 덧붙이거나 다듬어지는 것은 자원과 시간 낭비의 한 형태이다.
의심스럽다면 단순하게 만들라.
고려해야할 중요한 질문은 고객이 약속된 몇 가지 기능 때문에 무료 시험판에 실제로 가입할까 하는 것이다.(가치가설)
MVP의 교훈은 학습을 시작하는 데 필요한 것 이외의 추가 작업은 낭비라는 것이다.
MVP 실험 예시
뛰어난 고객 경험을 제공할 수 있다면 사람들이 드롭박스를 써보려 할까?
"소프트웨어가 그냥 마법처럼 돌아가면 고객들이 모여들거라고 생각했다."
MVP는 고객이 원하는 것인 지를 실험하는 것이다.
이기는 방법은 오직 다른 사람보다 빨리 배우는 것이다.
mvp에서 혁신회계로
mvp의 실험이 실패하면 어떻게 되는가? -> 포기하면 안된다. 인내와 유연함을 독특하게 조합한다. 어떤 결과가 나오든 포기하면 안 된다.
MVP는 학습 여정의 첫 걸음일 뿐이다. 그 길을 따라가면, 즉 수많은 이터레이션을 거친 후에는 제품이나 전략의 어떤 요소에 결함이 있는지 배우고 비전을 이룰 다른 방법으로 변경해야 할 때인지 알 수 있을 것이다. 이게 피봇(방향전환)이다.
스타트업은 외부 주주와 투자자(내부 사업의 경우, 특히 회사 CFO)의 자신감에 위기가 찾아오면 특히 위험하다.
이들에게 실패에 대해서 어떻게 설명할 것인가?
우리가 실패는 했지만 빈둥거리거나 잘못된 방향으로 간 것이 아니라 매우 중요한 어떤 것을 배웠음을 CFO나 벤처 투자자가 어떻게 알 수 있을까? -> 이 문제를 푸는 해법이 린 스타트업 모델의 핵심이다. 우리는 모두 발전하고 있는지 파악하고 유효한 학습을 실제로 하고 있는지 발견할 규칙적이고 체계적인 접근 방식이 필요하다. 이게 혁신회계이다.
측정
창업 초기에 스타트업은 그저 종이 한 장에 적어 놓은 모델에 불과하다. 추정 재무제표에는 고객 몇 명이 서비스를 이용할지, 매출은 얼마이고, 비용은 얼마인지 등의 내용이 들어간다. -> 초기 스타트업과 현실과의 거리가 멀다.
스타트업이 해야할 일은 측정 결과가 알려주는 냉혹한 현실을 그대로 받아들이면서 현재 회사가 어느 정도에 와 있는지를 파악하는 일이고, 사업계획서에 적어 놓은 목표 수치에 더 근접하기 위해 실험을 설계하는 일이다.
제품을 더 좋게 만들고 있나요? '네'
어떻게 알 수 있나요? '고객이 좋아하고, 전체 사용자 수도 늘었다.'
이 질문이 중요하다.
우리가 만든 변화들이 우리가 지금 보고 있는 결과들과 연관된 것인지 어떻게 알 수 있을까?
우리가 만들어 내고 있는 변화들에서 우리가 제대로 된 교훈을 끄집어내고 있는 것인지를 어떻게 알 수 있을까?
스타트업은 높은 기준을 가지고 성과를 측정해야 하는데, 만든 서비스나 제품을 바탕으로 지속 가능한 사업을 영위할 수 있다는 증거를 찾아야만 한다. 그러한 지표는 스타트업이 명확하고 구체적인 예측을 미리 만들어야만 측정될 수 있다.
허무지표: 전체 고객 수와 서비스된 전체 질의응답 수를 핵심 지표로 삼고 있는 것. 실제로는 큰 성과를 거두지 못하고 있는 데 회사가 앞으로 나아가고 있다고 착각한다.
기능 X를 개발했을 때, 이것이 고객 행동에 어떤 영향을 미쳤는가?
정확히 언제 기능 X를 고객들이 사용하기 시작했는가?
어떤 고객이 그 기능을 사용하기 시작했는가?
찜하기를 하고 있는 유저 수 -> 이 유저가 찜하기에서 구매한 수업 수
기능 개발 후, 찜하기를 하고 있는 유저 수 -> 이 유저가 찜하기에서 구매한 수업 수
누적 지표(허무지표)를 보는 대신 코호트 방식으로 지표를 보기 시작했다.
고객 행동에 더 큰 영향을 주는 기능이 무엇이 있을지 고민해야 한다.
split test : 고객들에게 두 가지 버전의 서비스를 동시에 제공하는 것.
A/B test: 두 개의 그룹에서 매출이 얼마나 일어나는지를 살펴보는 것.(A그룹,B그룹)
만들어낸 기능으로 성과를 측정하지 않는다. 유효한 결과로 팀의 성과를 측정한다.
제품 개발 팀은 제품 기능 우선순위를 정하고 만드는 것이 일이다. 시스템은 경영자와 분석가들이 만든다.
창업가 정신을 구성하는 것 중 오직 5%만이 대단한 아이디어나 사업 전약, 사업 모델에 관한 것이다. 나머지 95%는 혁신회계에 의해 측정되는 아누 지루한 일들이다. 제품과 관련한 우선순위를 결정하고, 어떤 고객의 이야기를 주의 깊게 들어야 하고, 끊임없이 테스트하고 피드백 받기 위해 어떤 비전을 세팅하는가에 관한 일 말이다. 지루한 일이다.
허무지표 때문에 창업가는 잘못된 결론을 내리고 자기만의 현실에서 살게 된다.
둘째, 창업가가 불명확한 가설을 세우면 철저한 실패를 경험하기는 거의 불가능하고, 실패가 없으면 대체로 방향 전환이 필요한 급진적인 변화에 착수할 자극이 없다.
셋째, 실패를 인정하면 위험할 정도로 의욕이 떨어진다. 가장 두려운 것은 비전을 증명할 진짜 기회도 얻지 못한 채로 시간이 지나면서 서서히 비전이 잘못된 것이라고 인식될지도 모른다는 것이다. 창업자는 기꺼이 공개적으로 실패하려고 해야 한다.
방향전환은 제품, 사업 모델, 성장 엔진에 대해 근본적인 새 가설을 테스트하려고 디자인 된 특별한 변화다.
2부 결론.
가장 위험한 가정에서 시작되는 스타트업 아이디어
그것을 MVP로 실험하는 방법
혁신 회계란?
실행 지표란?
혁신 회계와 실행지표를 이용해서 결과를 평가하는 방법?
방향전환?
가속
린 스타트업에서 가장 중요한 첫 번째 질문은 어떤 행위가 가치를 창조해 내고, 어떤 행위가 낭비를 만들어 내는지 알아내는 것이다.
스타트업에서 중요한 것은 서비스나 기능을 만드는 것이 아니라 지속 가능한 사업을 영위하기 위해 어떤 유효한 학습을 해 내야 하는가에 달렸다. 고객들은 어떤 서비스를 정말 원하는가? 사업은 어떻게 성장해 나갈 것인가? 누가 고객인가? 어떤 고객의 이야기에 귀를 귀울여야하고, 무시해도 되는가?
지속가능한 성장은 세 가지 성장 엔진 둥 하나에 의해서 일어난다. 유료 고객의 성장, 전파에 의한 성장, 재방문에 의한 성장이다.
한 사람이 편지를 봉투에 넣고 봉인을 하는 작업이 두 명이서 각자의 역할분담을 해서 작업하는 방식보다 더 빠르다.
한 번에 봉투 하나씩 끝내는 방식을 린 제조 기법에서는 '싱글 피스 플로'라고 부른다.
너무 작은 단위로 일을 쪼개서 하면, 생산성이 떨어진다.
한 번에 봉투를 하나씩 끝내는 방식이 느리게 보이는데도 왜 더 빨리 끝날까? 사람의 직관은 수북하게 쌓인 반만 완성된 봉투를 정렬하고 쌓고 옮기는 데 추가로 드는 시간을 미리 계산하지 않기 때문이다.
제품 매니저는 어떤 기능이 고객을 기쁘게 할 것인지 예측해야 한다. 제품 디자이너는 이런 기능들이 어떻게 보여야 하는지를 고민한다. 이런 디자인이 개발자에게 전해지고 새로운 기능을 만들거나 기존 제품 일부분을 수정한다. 이렇게 개발이 끝나면 제품 검증을 책임지는 사람에게 전해져 제품 매니저와 디자이너가 의도한 대로 돌아가는지 확인한다.
큰 일괄 작업 단위
일괄 작업 크기는 무한정 커질 수 있다. 결국에는 우선순위가 가장 높은 프로젝트인 "회사의 운명을 걸고 하는 프로젝트"로까지 커질 수 있다. 작업 흐름상 치명적인 오류를 해결하지 못한 상태에서 이렇게 거대한 프로젝트를 성공시켜야 하는 책임을 맡으려고 하는 관리자가 과연 있기는 할까?
정말 끝내주는 신제품 개발에 몇 달을 쓰고 있다. 첫 버전은 몇 년전에 출시했고, 새로운 버전에 대한 기대는 말할 수 없이 높았다. 하지만 오래 작업하면 할 수 록, 고객들이 마침내 신제품을 봤을 때 어떻게 반응할지 더 불안해졌다. 계획이 더 거창해질수록 해결해야할 버그 수, 충돌, 문제도 더 많아진다. 곧 아무것도 출시할 수 없는 상황에 이르른다. 출시 일정은 점점 더 멀어진다. 일을 하면 할수록 해야 할 일이 더 많아졌다. 계속해서 출시를 못하게 되니 당연히 위기가 발생했고, 경영진 교체도 예상됐다. 이 모든 것이 일괄 작업 크기가 너무 커져서 빠진 함정이다.
제품을 만드는 목표는 지속 가능한 사업을 만드는 방법을 배우는데 도움이 되는 실험을 하는 것이다.
테스트하고 싶은 어떤 가설을 세우자마자 제품 개발 팀은 실험을 설계하고 즉각적으로 실행해야 한다. 물론 일을 마칠 수 있는 가장 작은 일괄 작업 크기로 말이다. 만들기-측정-학습이라는 피드백 순환은 실제 행위가 이 순서대로 일어나기 때문에 이렇게 쓰이지만, 우리 계획은 사실 반대 순서로 일어난다. 무엇을 학습할 지 먼저 정하고, 어떤 제품이 이러한 학습을 가능하게 해 줄지 실험하는 방식으로 일한다. 따라서 제품 개발과 여타 기능들로부터 당김이 동작하는 것은 고객 자체라기보다는 고객에 관한 가설이라고 할 수 있다. 다른 모든 일은 낭비다.
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